| これまでの連載で，時にはITを活用して，また時には自分の足を使って，多岐に渡る情報を収集し，整理・分析する過程を紹介してきた。しかし何度も述べているように，せっかく得た情報も各人が囲い込んでいたのでは“宝の持ち腐れ”であり，経営には何の役にも立たない。 当社では全社員がおのずと情報に触れて活用できるように，情報を公開・共有する様々な「場」を設けている。 社内誌と店頭情報システムで共有方法を使い分け 第23回 で簡単に触れた通り，メリーズ・インフォメーションは創刊から30年，間もなく1500号を迎える週刊の社内情報誌だ。私みずからの言葉で社員に向けてつづる「今週の提言」と，全国の直営店から寄せられた様々な情報を集積した「日報会話室」から成る。 「提言」を書き続けて20年，創業者である父を亡くした直後の1回を除き，連載を休んだことは一度も無い。文章を通じて経営者の考え方や経営方針を全社員に理解してもらうばかりではなく，「継続は力なり」を身をもって示す場としても重要視している。 「日報会話室」は，全国の販売日報を整理・分類し，特に重要なエッセンスを集めたものだ。店頭情報システム「MASCOT 」の導入によって，社員の報告からメリーズ・インフォメーションを編集，発行するまでの時間が短縮され，リアルタイムに近い状態で全国の販売動向を把握できるようになっている。さらに「このようなラッピングが喜ばれた」「このセールストークでお客様の反応が良くなった」など，販売に役立つ多様な情報も店舗間でスピーディーに共有できる。 なお，重要度の高い情報は，MASCOTを通じてその日のうちに全店に周知するなど，共有方法も臨機応変に使い分けている。 ブレインセンターでビジュアルな情報交換を実現 当社では1987年から3年の月日をかけ，若手社員が中心となって21世紀に向けた長期計画である「メリー21計画」を策定した。その中で1995年，早々に具現化したのが，私の昔からの夢でもあった研修施設「ブレインセンター」である。 ブレインセンターは，150インチの大型スクリーンを備え，80名を収容する広さを持つマルチメディア・ルームである。メリーの「ブレイン」が集う場所，そして未来の「ブレイン」を養成する場所になるようにとの願いを込め，私はこの場所を「ブレインセンター」と命名した。 工場設備を増強することはもちろん重要だ。しかし直接的な利益を生み出さない研修施設を，バブル崩壊後の不況下にある1995年にあえて本社内に設置したのは，「企業は人なり」という強い信念に基づくものだった。 その後，ブレインセンターにテレビ会議システムを導入。全国各支店や船橋市の情報流通センターとリアルタイムで情報の共有・交換ができるようになり，ますます経営のスピード化が図られた。特に営業部ではブレインセンターで頻繁にミーティングを開催しており，本社からは全体の売上状況，販売動向，指示を支店へ伝え，支店からは各地域の詳細な状況を報告する。ビジュアルを駆使した，よりリアルな情報交換を実施しており，支店からの報告は販売戦略の見直しへと即座にフィードバックしている。 ブレインセンターは今や当社には無くてはならない重要な施設であり，社員教育を始め，各種ミーティングやプロジェクトの集いの場として，また「仮説検証経営」の中心地として，その役割を果たしている。 次回は，このブレインセンターを舞台に行なわれている「情報共有」の実例を紹介しよう。 |
| 今回は，前回 紹介した「ブレインセンター」の活用事例を紹介しよう。管理職以上が全員参加する「経営会議」，未来の幹部社員を育成する若手社員研修，それにテレビ会議システムを活用した販売員研修である。 経営会議には全管理職が参加 情報は「広く開示して共有しなければ意味が無い」と頭では分かっていても，経営幹部から一般社員まで，全員が本当に情報を共有している企業は少ないのではないだろうか。 日頃から私は，企業と社員の関係を「患者と医師」にたとえて説明している。つまり，患者の病状を一人の医師だけが熟知していても適切な治療はできない。看護婦や検査技師にいたるまで，治療に携わる全スタッフが知っている必要があるのと同じように，企業の健康状態，つまり経営内容の実態を全社員に公開し，是正・改善策を的確に示唆しなければ，円滑な企業経営など望めない。 40年近くも前から情報共有の必要性を認識していた私は，ブレインセンターの完成を機に従来の役員会を発展解消し，全管理職を集めた「経営会議」を月に１回開催することとした。機密漏えいを危惧する役員達からは当然反対の声が上がったが，そのリスクと情報を公開しないことによる経営の遅れを天秤にかけて熟考した結果だった。 紙の資料は一切配らず，月次決算の報告に始まり，生産・出荷状況，販売動向，気象予測にからめた消費動向予測（第24回 で説明）まで，「メリーの現状」をグラフや写真を駆使して様々な角度から可視化し，明らかにしていく。もちろんテレビ会議を使った全国支店との情報交換も忘れない。 密室で一部の役員や上級管理職だけが情報を握っているよりも，会社の大部分を構成する一般社員にまで情報を伝えていくこと，彼らにも経営意識を持ってもらうことが何よりも重要である。一般企業であれば役員しか知らないような情報も全管理職に公開し，彼らから一般社員に伝える方法で，全社での情報共有と全社員の奮起をうながしている。 テレビ会議研修で地方と東京の情報格差を解消 ネットワーク型組織（第7回 で説明）においては全員が情報の「受け手」であると同時に「発信者」でなければならない。各自がそれぞれの五感でとらえた現象を大脳で解析し，その意味を正しく理解して他者に伝える。つまり全社員の知的レベルアップが必要不可欠であり，当社では様々な研修を通して常に社員を刺激し続けている。 「メリー塾」は，40歳未満の若手社員を対象に「メリー流経営」の継承と自己研さんを目的として，ブレインセンターで不定期に開講している研修会であり，未来の幹部を育成する場とも私は考えている。私自身が若手社員の前に立って経営者の思いを伝えることがあれば，外部から著名な講師を招くこともある。研修の参加者が率先していくつかのプロジェクトを立ち上げ，業務にまつわる様々な問題の改善と解決に取り組む試みも継続しており，その成果は徐々に現れてきている。 一方，全国百貨店に派遣している販売員の研修は，中元や歳暮，バレンタインなど主要イベントに先立ち，年に数回開催している。以前は経費の問題で全国から東京に販売員を集めることは難しかった。しかしテレビ会議システムの採用で，参加者が地方の各支店に集まれば，本社と同内容の研修を同時に受けることができるようになった。東京と地方間の情報格差が解消されたばかりか，部内の意志統一が図りやすくなった。 販売員の研修は，商品知識，セールストークや陳列方法，棚卸，計数管理，そしてMAPS(MAry's POS System) による各店の販売動向など多岐に渡る。基本的に社内講師が講義を担当し，本社との温度差をできる限りなくすように努力している。もちろん私もこの貴重な機会を活用し，顔を合わせる機会の少ない販売員とのコミュニケーションを深めるためにも，テレビ会議システム経由ではあるが，私の考えを生の声で伝え続けている。 次回は，当社で実践中の“今日からすぐに出来る”安価で確実な情報公開・共有法をご紹介したい。 |
| 会議は「怪議」。抽象的な議題，定まらない論点，時間だけが無駄に過ぎ，結局は何も決まらぬままに終わるような「怪議」は，経営の足を引っ張るだけで何の利益も生み出さない。日常のコミュニケーションが十分に図られている家庭では，いちいち「家族会議」を開いて物事を決めることなどない。同様に，役割分担が明確になされ，確固とした信頼関係で結ばれた組織を持つ企業には会議など必要無い。これが私の持論だ。 当社には便宜的に「会議」と名付けた集まりはあるが，基本的には実務担当者が中心となる「ミーティング」しか存在しない。また，社全体に関わるような案件については，「プロジェクト」という名称で，必要に応じて期間限定でメンバーを召集することもある。これは第7回 で紹介した「ネットワーク型組織」の好例であり，部署間の垣根を取り払い，各部の実務者が活発に情報を交換してこそ機能するものだ。通常業務と並行して活動するため，それぞれが高い目的意識を持ってミーティングに臨み，限られた時間内に最大限の成果を出すよう留意していることは言うまでもない。 高度な情報環境が整備され，ハード，ソフトともに急速な進歩を遂げている今日，社員一人ひとりの能力差はますます鮮明になっている。同時にそれらを結集する組織力の差が，企業の競争力を左右する時代でもある。このように日頃から情報共有・交換の場で実務者に刺激を与えて鍛え，レベルアップさせていくことも経営者の役割だと考えている。 見せ方の工夫で意図を伝える 経営への参画意識を喚起するための情報公開と言っても，ただ「見せる」だけでは意味が無い。いかにこちらの意図を効果的に伝え理解してもらうのか，これが最大の悩みだ。 たとえば当社では，情報の掲示場所に一工夫してみた。エレベータホールやエレベータ内に広報関係の情報を掲示すれば，エレベータを待つ時間や乗っている間に必然的に目に入る。さらに来客者にも，さりげなく「メリー」という企業をアピールすることができるので一石二鳥だ。 いくらペーパーレスの時代とはいえ，印刷物を社員に配る機会もまだ多いことだろう。しかし，ただ紙きれを渡してもいずれは書類の山に埋もれていくだけだ。そこで毎期の経営方針など，特に重要な情報に関しては，１枚ずつラミネート加工したものを全管理職に直接手渡す。ここまですれば，さすがに机の上に放り出しておくわけにもいくまい。 また厚めの紙を折りたたんで名刺サイズにすれば，定期入れや社員証と共に常時携行できるので，毎年頭に配付する「魅力ある企業をめざして」という社長訓や，地震など緊急時の社員心得を記した「防災マニュアル」は，この形で全社員に携行を義務付けている。 「情報」と聞いただけで，コンピュータなどの情報機器をそろえなければ，何も始められないような錯覚に陥りがちだが，少しの工夫でいくらでも安価，かつ確実に情報を公開，共有することができるものだ。今あるもので何ができるのか，常に頭を使い，改善・改革を続ける努力を怠らない姿勢が肝要だ。 本連載も残すところあと3回を数えるのみ。次回は「情報活用」の真の意味と，陥りやすい落とし穴についてまとめてみたい。 |
| 「改善」と「改革」。どちらも経営の重要課題であり字面も似ているが，意味するところは異なる。改善は「今までの状況に工夫を加えてレベルアップすること」，対して改革は「方法そのものを根本から変えて，異なった環境をつくり上げること」。まずこの違いを念頭に置きたい。 日頃の改善の積み重ねも大切だが，「うちは大丈夫，といううぬぼれ」，「せっかくここまでやったのだから，という未練」，「以前はこの方法でうまくいった，という慣例重視」を厳に戒め，トップ自らが率先垂範の気概を持ち，時には蛮勇をふるって改革を断行してこそ，企業の発展が望める。確かにITは業務の改善には役立つが，各人の意識が根底から改革されない限り，真の「情報活用」など不可能となる。 何度も繰り返すが，ITは「道具」でしかない。使い手たる「ヒト」が確かな目的意識をもって情報に接し活用しなければ，せっかくの「魔法の箱」であるコンピュータも，単なる「情報の入れ物」や「そろばん」に過ぎない。「積ん読」ならぬ「置いとく」だけの存在とならぬよう十分に注意しなければならない。 画面の数字を眺めるだけでは宝の持ち腐れ 運転中に数秒間目を閉じるなんてとても不可能だ，誰もがそう思うだろう。しかしカーナビを操作しようとして，またタバコを吸おうとして，数秒間注意が疎かになることが無いと言い切れるだろうか。長い直線道路で漫然と前方を見ていることは無いだろうか。 企業においても，本業とかけ離れたことに目が向いてしまう「脇見経営」，生活者の要求や要望，時代の変化，経済の動向などに注意の行き届かない「近視眼的経営」では，企業を安全に操業していくことなど不可能だ。最新のIT機器とシステムを装備し，在庫や売上高などの情報を全社で共有したとしても，各職場でパソコンの画面上の数字を「ただ眺めている」だけでは宝の持ち腐れになりかねない。 「みる」という単語には，ただ眺めるだけの「見る」，細かく観察する「観る」，医者が病状を捉えるように「診る」，そして看護師が患者の立場になって気遣う「看る」など，様々な漢字が当てられる。他社に先駆けて，有用な情報をすばやく大量に収集・分析し，有効に活用できるようにシステムを常に更新しておくだけではなく，情報を一つひとつ細かく「観て」，将来の問題発生の可能性を「診て」，お客様自身がまだ気付いていない不平や不満を「看る」心がけも大切だ。 今日のような変革期にあっては，確固たる基本戦略を立案し強い意志を持って遂行しなければならない。と同時に，常に新鮮な情報を素早く収集・分析して時代の流れを注視し，状況に応じて自在に対応できる「朝礼朝改」の戦術と，従来の「重厚長大」ではなく「軽薄短小」で小回りのきくスマートな組織を完備する。そうやって経営のスピード化を果たさなければ，時代の勝者となることはできまい。そして経営者には，冷静に状況を見極める沈着さが何よりも必要だ。ITを先走って導入し，「あ，痛てぇ！」という結果に終わってしまうことのないよう，くれぐれも自重したい。 さて次回は，少々抽象的だが当社の本業であるチョコレートに絡めて，「ITとチョコレートの未来」について考えてみよう。 |
| 「伝統」と「革新」は，企業経営における永遠のテーマであり，「変えてはならないもの」と「変えるべきもの」，経営者は常にその選択と判断を迫られている。 当社のチョコレートづくりを例に挙げると，“品質第一”“顧客満足に最善を尽くす”という経営理念は何があっても変えることはない。ただし，その最終目標を実現するための戦略・戦術は，時代や状況に合わせて常に変えていく必要がある。それは営業面に限らずチョコレートの製法や味にまで及ぶ。なぜなら，チョコレートづくりのようなアナログ部分においても技術は常に進歩しており，消費者の嗜好も大きく変化するからだ。アンテナを広く張り巡らせて市場動向を的確に捉え，新しい情報と技術を自社に採り入れていかねば，時代に取り残されることは想像に難くない。 今回は，近年当社が採用した最新のITをご紹介しよう。 携帯電話からの画像とPOSデータを関連付け 百貨店を中心とする高級チョコレート市場では，表面に様々な図柄や文字をプリントしたチョコレートがここ数年のトレンドになっている。当社でも以前からこの種のチョコレートを生産しており，プリント内容を「祝○○」や「○○記念」など様々に変えることで，お客様一人ひとりのニーズに合わせたオリジナル・チョコレートを受注生産してきた。 昨年は，このプリント技術を「QRコード」というITと組み合わせることに成功し，新たなコラボレーションが実現した。内容はITproのニュース記事 で詳しく紹介されている。「オンリーワン」「オリジナル」「カスタマイズ」という近年の消費トレンドと，景気回復に伴う企業の広告宣伝活動の活発化を鑑みて，今後に期待している商品だ（写真）。 さらに，この春には技術進化の著しい携帯電話のカメラ機能と日本コムシスの開発した「ガッテン君」という画像転送システムを活用。POSデータと店頭の陳列写真を連動させて，より効率的に戦略を立案・検証できるようにした。 第14回「MAPSデータはこう使っている(1) 」でも紹介した通り，当社では以前から戦略の立案・検証のために，POSシステムである「MAPS（MAry's Pos System）」のデータと店頭の陳列写真を連動させてきた。携帯電話のカメラ機能は営業マンや販売員が個々に活用していたが，画像の送信には何段階かの手順が必要になる。携帯電話のメモリー容量にも限界があるため「自在に使いこなす」とは言えない状況だった。 携帯電話を使った画像転送システムは，店頭業務が多岐にわたる販売員でも簡単に操作できる。このためリアルタイムの状況を画像を使って，気軽に報告できるようになった。送信された画像は本部で一括管理でき，業務の効率化・スピード化はますます進んだ。 携帯電話のGPS機能により撮影場所の位置情報も同時に把握できるため，営業マンの行動把握にも活用できる。より効率的な営業活動を指導すると同時に，各人のコスト意識も高まり，まさに一石二鳥のシステムだと言えるだろう。詳細を知りたい方は，ITproのこちらの記事 を参照していただきたい。 当社はあらゆる意味での「リーディングカンパニー」を目指している。今後も“お客様が求めるものを最高の品質で提供する”という基本姿勢はそのままに，積極的に新技術を採り入れ，チョコレート業界に革命を起こしていきたいと考えている。 さて，次回はいよいよ最終回。改めて企業経営とITについて考えてみよう。 |
| “全員が経営者”。これは創業者の編んだ「社員ハンドブック」の中で，経営理念の次に登場する項目だ。「会社繁栄のためには全社員の一体感が必要」という創業者の言葉は，何十年という時を経た今も決して色褪せることなく，私たちに大切なことを思い出させてくれる。 社員は１階級上の立場のつもりで物事を判断し，「自分が会社を支えている」という気持ちで全体を考え，自分の職責を完全に遂行する。管理職は我が子を育てるがごとく部下にも愛情を持って接し，父のように厳しく，母のように優しく叱咤激励する。そして互いにひざを合わせ，腹をうち割って語り合い，誠心誠意相手に尽くして相互信頼感を高める。こうした「家族的経営」が，創業以来一貫して当社が目指してきた理想の企業像だ。 さらに創業者は言う。「上から下への一方交通的な意志伝達でなく，社長を中心に上下左右，常に心の通じ合う経営をすることが重要」と。ITの普及したデジタル化社会において，ネットワーク型組織を行き交うのは無機質の電子情報だ。しかし，ここに人間らしい温かみを通わせ，経営者と社員，さらにお客様やお取引先との間に有機的なつながりを確立することを忘れてはならない。 バブル後の「失われた10年」は，当社においては「躍動の10年」だった。21世紀を迎えてなお，進化の歩みは止まらない。来春には最新ITを導入した新オフィス棟が竣工する。目的の一つは，現在工場と同居している管理部門を別棟に集約することで工場設備を増強し，生産能力を倍増させることだ。当社はIT企業ではない。高品質の「ものづくり」に徹するため，ITによって業務を効率化し，より多くの時間や利益を得る努力を重ねているに過ぎない。 規模が違っても経営の基本は変わらない 当社はいわばリトルリーグの企業だが，野球をするグラウンドもルールも，メジャーリーグのそれと何ら違いは無い。「経営」というものは，大企業でも，中小，零細企業でも，基本はまったく同じだと言うことができるだろう。 ご披露してきた様々な例を見て，自分とは違いすぎて参考にはならない，と即断するのは禁物だ。まず意識して「情報」に接すること，そして自分なりに活用すべく努力を続けることが「情報活用」の第一歩ではないだろうか。「学ぶ」は「真似ぶ」が語源と言われる。すべてを一から真似するのではなく，基本となる考え方を学び，実行できそうな部分だけでも，それぞれ自分に置き換えて役立ていただければ幸いに思う。 「海図なき道」を切り拓く指針となる羅針盤，そして船に携わるすべての人間のコミュニケーションを図る道具。これらこそが「収集，分析，公開，共有」すべての過程を経た「情報活用」であると，最後にもう一度強調しておきたい。 “IT革命”と題しながら，連載中はITとは無関係の話題も多かった。期待しておられた方々にはこの場を借りてお詫び申し上げるとともに，これまで長らくご愛読下さった読者の皆様に改めて感謝申し上げ，本連載を閉じさせていただく。 |